La barrière entre les ventes et le marketing doit tout particulièrement être abaissée, notamment du fait de la mutation du processus d'achat vers les canaux en ligne, mais également parce qu'il est nécessaire d'adopter une approche plus intégrée du ROI de l'ensemble des activités commerciales et de se centrer encore davantage sur le client.

 

En réalité, cette démarche n'est pas simple, en particulier en ce qui concerne les relations entre les ventes et le marketing. In fine, ces deux départements ont une motivation commune : le client. Il semble donc logique que la priorité de la relation entre les ventes et le marketing réside souvent dans la gestion, l'identification coordonnée et la génération de leads.

 

Cependant, toute personne réellement désireuse d'associer les ventes et marketing dans une démarche commune devront dépasser les défis liés aux leads et les modalités de leur gestion par ces deux départements. Une approche intégrée s'avère nécessaire.

 

Une telle démarche exige souvent un changement d'état d'esprit, voire de culture d'entreprise. Ce qui implique un certain degré de conduite du changement.

 

La frontière entre les ventes et le marketing se réduit progressivement, jusqu'à disparaître. Pourtant, la plupart des entreprises ne sont pas encore prêtes à opérer une transformation complète. Ce qui pose la question de savoir comment intégrer de manière optimale les objectifs du marketing et des ventes pour donner naissance à des synergies stratégiques.

 

Voici quelques astuces pour y parvenir.

 

 

Les spécialistes marketing doivent, plus que jamais, être en interaction avec les commerciaux. Si les équipes commerciales ne perçoivent pas clairement les objectifs et les modalités d'action du marketing – et vice versa – la frontière actuelle persistera. En outre, ces deux entités doivent se mettre d'accord, par exemple, sur les types de périodes de contact, le nombre d'interactions et les priorités de l'une et l'autre. À ce sujet, l'objectif final des deux entités est identique : générer du chiffre d'affaires et s'assurer de la satisfaction du client. Si le marketing est le carburant des ventes, les ventes constituent également un carburant pour le marketing. La communication doit être maintenue pendant l'action, mais aussi après.

 

 

Dans nombre d'entreprises, les données issues de différents départements, voire même de divisions ou d'activités au sein de ces départements, sont stockées dans des bases de données nombreuses et diversifiées. Ce qui conduit souvent, par exemple, une équipe de marketing produit à travailler avec les mêmes groupes cible que d'autres divisions marketing, et ce, sans aucune coordination mutuelle. Par ailleurs, les ventes utilisent de plus en plus d'outils qui étaient plutôt précédemment l'« apanage » de la division marketing. Si ces outils apportent un avantage immédiat, ils ne manqueront pas d'intéresser les utilisateurs. Ici encore, l'essentiel réside dans une approche centralisée et coordonnée et une circulation mutualisée des données concernant les clients, les prospects et les interactions.

 

 

Selon certains, les ventes devraient être intégrées au marketing. La ligne de séparation entre les deux entités s'estompe progressivement et les spécialistes du marketing sont aujourd'hui plus que jamais concernés par les flux commerciaux. D'autres pourtant affirment que le marketing vient en appui des ventes, puisque sa mission consiste à apporter un contenu, des outils et des canaux appropriés pour accompagner le processus de vente dans une interaction de plus en plus numérique avec le client. En réalité, ce débat offre peu d'intérêt et élude certains aspects caractéristiques des processus de marketing (la notion de « marque »), d'achat et de vente. Ce qui est clair toutefois, c'est que les deux départements doivent établir une stratégie mutuelle axée marketing et s'entendre sur le suivi et la « génération » de leads.

 

 

Dans un univers centré sur le client et transcanal, il n'y a pas de place pour les silos. D'un autre point de vue, ventes et marketing constituent des notions très larges qui englobent de très nombreux domaines et activités.

 

Il y aura toujours des spécialisations et il est impossible d'abaisser toutes les barrières. Si tant est que cela soit nécessaire. L'essentiel réside dans l'existence d'une stratégie intégrée, au sein de laquelle les processus, les stratégies et les outils soient orchestrés.

 

Au final, c'est la coordination entre tous les départements qui importe le plus.

 

Et la responsabilité en incombe au management : choisir la bonne personne pour la bonne fonction, pour qu'elle puisse agir et penser dans le cadre d'une stratégie intégrée et centrée sur le client, bien au-delà de la question des silos.

 

L'auteur est consultant en marketing interactif et blogueur chevronné. Vous pouvez le contacter via Twitter.